1. ¿Qué es un conflicto?.
Un conflicto es una situación de tensión que se genera en una relación, cuando la manera en que una de las partes intenta responder a sus propios deseos, necesidades o expectativa frustra los deseos, de la otra parte.
Un escenario en las organizaciones sin conflictos no parece real. En toda relación laboral donde cada parte se expresa con autonomía, genera tarde o temprano conflictos. Esto es el resultado de la diversidad de objetivos, opiniones, intereses, y maneras de pensar, conocer, percibir y vincularse de los miembros de la organización.
Si bien en las organizaciones siempre ha habido conflictos, el manejo del conflicto como disciplina es relativamente reciente.
2. Costos de los conflictos en las organizaciones.
Hemos observado que no podemos evitar por completo la aparición de conflictos, si podemos aprender a manejarlos de tal modo de mitigar su impacto destructivo. Si el conflicto está mal manejado, que se abordan con poca comunicación, desgasta la relación entre las partes y postergan la toma de decisiones eficaces y sustentables. Los errores de manejo de conflicto imponen costos elevadísimos. Algunos de los costos pueden ser los siguientes:
- Despilfarro de tiempo de los directivos.
- Pérdida de talento.
- Pobre calidad de las decisiones.
- Ausentismo, sabotaje y caída de productividad.
- Daños ocasionados por acciones de protesta gremial.
- Demanda judiciales evitables.
3. Gestión eficaz de conflictos.
Los conflictos, las disputas, bien manejadas presentan oportunidades, valiosas para la toma de decisiones sustentables de problemas humanos y organizacionales. Existe un patrón recurrente en los conflictos interpersonales. Emergen en situaciones en las que las estrategias ideadas para responder a los objetivos interfieren con los deseos, necesidades o expectativas de otras personas. Sin embargo, no siempre estas situaciones se cristalizan en conflictos. Que lo hagan o no dependerá de la manera en que las personas respondan a ellas. Si comprendemos esto es el primer paso para evitar conflictos innecesarios, y para manejar otros inherentes a la vida cotidiana de la organización.
Estas son algunas actitudes, comportamientos y habilidades fundamentales para manejar el conflicto:
Dialogo interno ante una respuesta:
En un conflicto, uno se puede sentir dominado por la sensación de que hay que huir de la contraparte o atacarla. Es frecuente que durante un instante se anule la capacidad de análisis y repuesta de la situación. Es posible que luego nos arrepintamos de la forma en que hemos actuado. La habilidad está en reconocer los momentos en que las reacciones defensivas rigen en nuestra conciencia.
Identificar a tiempo las trampas del pensamiento:
Existen patrones de pensamiento que alejan a las personas de la posibilidad de comunicarse de manera productiva, patrones que aparecen en situaciones de conflictos donde uno se ve emocionalmente involucrado. Por ejemplo, demonizar y ordenar las cuestiones en términos dualistas (está bien o mal, correcto o incorrecto, lógico o ilógico). Estar más preocupado de criticarlo que conocerlo. Si tomamos conciencia a tiempo permite modificarlos.
Aceptar la realidad:
Se facilita la gestión eficaz del conflicto es la capacidad de vincularse con las otras personas involucradas, sin culparla de la propia decepción que el conflicto estimula.
Aceptar la decepción inherente a una situación de conflicto no significa resignarse o ceder. Por el contrario, crea las condiciones para encarar la incertidumbre de vincularse con otro.
Enmarcar el conflicto en un problema a resolver entre partes:
Lograr resultados positivos en las reuniones se verá incrementado en la medida en que aborde con actitud de estar interesado en resolver un problema con el otro.
Comentarios como “Tenes razón” o de “imponer una solución” aleja cada vez más a un acuerdo. Trabajar conjuntamente en la solución inexistente con anterioridad.
Todo el tiempo refutar los argumentos con un “Sí, pero” antes de contestar el otro, hace que se sientan cada vez menos comprendidos sin poder cerrar posiciones.
En resistencia a un argumento por una posición que quieren imponer, no generar interferencia con sentimientos de experiencias o vivencias anteriores. Buscar la solución con los datos del presente.
Entender que involucrar a personas de mayor jerarquía, ante la imposibilidad de un acuerdo puede tener un alto costo. Se compromete el tiempo de personas con importantes responsabilidades. Las decisiones tomadas serán injusta y arbitraria para una de las partes, lo que impacta en la calidad de su implementación y en la relación futura entre las partes. Se tiende a tomar decisiones subóptimas, las personas de mayor jerarquía suelen no estar suficientemente informadas de detalles y matices de la situación, y su actitud suele consistir en resolver el problema lo antes posible, y volver a sus actividades.
Separar el momento de escucharse mutuamente del momento de buscar una solución. Sugerir conversar sobre las posibles soluciones, y conocer las necesidades de las partes. Buscar soluciones rápidas suele generar reuniones largas e improductivas.
Involucrar a la otra parte en el desarrollo de la solución, buscando cumplir con los intereses del otro. Orientar hacia el futuro, y hacia la solución aumentando la probabilidad de que sienta propio el acuerdo.
Confianza en el proceso de dialogo colaborativo, dispuestos a escuchar y desarrollar una solución aceptable para ambos. Plantear explícitamente la situación en términos de un proceso de aprendizaje compartido.
Para entender estas actitudes repasemos a Chris Argyris cuando concibió la fórmula de “Rutinas Defensivas” para describir los mecanismos psicológicos que intentan a refugiar a las personas en el plano seguro y la “no exposición” a “situaciones difíciles”, bloqueando, al mismo tiempo, las posibilidades de generar progresos. Es destructivo para el aprendizaje organizacional, este proceso de elevar las tácticas defensivas individuales a una cuestión organizacional.
En conclusión, los conflictos son inevitables y cotidianos en toda organización. Un manejo racional del conflicto permite fomentar y enriquecer procesos de aprendizaje y la cultura de una organización.
La posibilidad de supervivencia de una organización está dada por su capacidad para diseñarse a sí misma como un sistema social de aprendizaje.
Reflexionar sobre el emprendimiento compartido, el grado de compromiso mutuo y el repertorio de recursos disponibles.
La cultura de la organización no se construye con nobles valores pegados en las paredes, o discursos institucionales, por el contrario, el fortalecimiento radica en la posibilidad de integrar dichos valores en prácticas sistemáticas, que los miembros de la organización sientan propios.
El manejo del conflicto es una disciplina que permitirá a las organizaciones fortalecer su capacidad de operar en coherencia con sus valores.
Bibliografía:
"Influyendo para que las cosas se hagan en la empresa. Negociación", Igouville Francisco, Serie MateriaBiz (2009).
"La buena comunicación que inhibe el aprendizaje", Argyris, C. (1994)
"Aprendizaje colectivo y capacitación laboral". Ernesto Gore y Marisa Vásquez Mazzini, (2003).
Comentarios
Publicar un comentario